北京治疗白癜风去什么医院好 https://wapyyk.39.net/hospital/89ac7_detail.html对于某一行业来说，咨询公司是外行。那么为什么内行要去咨询外行？
第一部分：咨询公司解决的是怎样的问题（究竟是不是外行指导内行）？
咨询公司的存在价值是高效快速的帮助客户找出解决方案or直接解决问题，从本问题的角度出发我觉得大致可以分为以下几类
就拿车企的例子来说
A类问题：客户内部可以解决的问题，客户自己就是专家或者难度不高，基本没有咨询公司什么事儿
某开发方面的技术难题应该如何解决(研发)
xx零部件的供应商应该选哪家（供应链管理）
今年xx部门的奖金应该发多少(人事)
B类问题：客户内部比较难以解决的问题，由于是共性比较强的问题，适合专业领域的咨询公司
想导入一个牛逼的SAP系统，如何和现有系统以及业务流程整合？(IT)
老是被税务局卡，我这转移定价应该怎么搞？(财务/税务)
C类问题：客户内部比较难以解决的问题，由于是个性比较强的问题，专业领域的咨询公司无法解决，是管理咨询擅长的领域
是否该收购xx公司，收购以后如何整合（MA与PMI）
我现在有一个新技术，想将它应用到汽车以外的方面，如何商业化和构筑生态环境（开拓新业务领域）
我想打入xx第三世界市场，现在是不是好时机？独资还是合资？是否需要在当地构筑供应链？(开拓新市场)
第二部分：咨询公司凭什么能解决问题（价值何在）？
1.*治因素：
这可能是咨询公司提供的最重要的价值之一，即企业内部借由外部顾问发起的企业内部资源重新配置。当企业需要推行一个变革时，尤其是不受欢迎的变革时，需要一家有良好声誉的外部专业机构带来的专家意见，一方面，可以向上争取资源，另一方面，可以向下顺利推行。所以，对于咨询公司来说，品牌很重要，因为品牌某种程度上意味着权威。所以，对于咨询公司的交付物来说，Storyline很重要，因为严谨、富有逻辑，充满着数据支撑的故事，可以用来力排众议。
2.对于某一现象/问题的深入研究：
通常来说，一个咨询顾问很难一直专注于某一特定行业，但一般会专注于某一个或某几个现象/问题的解决方案，咨询公司的一个team，通常是由几个在此方面知识互补的咨询顾问组成的临时团队。而如果在甲方，通常来讲，你有一个日常处理工作，有一个明显的边界，很难一直专注于某一个具体难题的持续研究。比如：我做零售行业的电子商务转型，我做完这个项目还有下一个，下一个做完还有下一个，也许行业不同，今天是家电，明天是航空，后天是家居，但都是电子商务转型，但如果在甲方，我做完这个行业的这个项目，就没有了，我遇到的，解决过的问题，仅限于这一个行业内，一家公司内。
3.纵向跨层级的信息沟通：
咨询顾问在入场后，通常会用较短的时间进行跨层级的数据收集及访谈（视项目情况而定时间长度），上至CXO，下至一线实操人员。我们在调研时经常发现，跨层级的信息传导通常存在信息失真性和信息失效性，尤其对于组织架构庞大且复杂的巨无霸公司，这点尤其明显，而外部特种部队手术刀似的快速访谈（且相对中立，利益相关较为模糊的立场），通常能够得到最一线的信息进行快速的整合分析，进而发现其中的问题。
4.横向跨部门的信息沟通：
在做项目的过程中，其实可以发现，甲方公司各个部门的同事们是很专业的，平时没有遇到问题时，运转的通常较为良好，但一旦有突发问题，或需要执行跨部门的项目时，不同部门的信息沟通是很难的，大家都懂自己那部分的业务，可是都听不懂别人在说什么，还是一样的，组织结构庞大复杂的公司，跨部门的沟通一直是其难题之一，这时候，外部咨询顾问在其中的价值就得到了显现。
那为什么甲方不成立自己的临时项目组呢？一方面，有以上所说的咨询公司的专业性、高效性，另一方面，甲方的人员配置相对来说都是相对固定的，一个萝卜一个坑，内部成立项目组意味着：要将某个人从某个团队中抽离出来，甚至需要将某些人从某些不同的团队抽离出来，而此举动通常会带来以下几个问题：
项目开始前，抽调那部分人？涉及到哪些团队？由A老板的人来执行是不是就意味着项目结束后公司资源以后将向A老板倾斜？
项目开始前，将部分人员抽离后，其原工作需要分担给原来团队其他同事，甲方工作的持续性导致临时接手难度很高；
项目进行时，项目组人员的项目费用由谁承担？是原团队负责，还是其事业线负责，还是集团负责？
项目结束后，项目组成员如何安排？是放回原团队还是另外开辟一个组别？
这以上是我认为咨询公司存在的，可以给客户带来的价值，但是，咨询公司提供的永远是借鉴于最佳实践的建议，他永远都是左手拿着以前的案例，右手卖给客户，他永远不能代替甲方做决定。如果指望着完全遵循咨询公司的意见，完成逆袭，是不切实际的，而如何用好咨询公司，如何用好咨询公司的PPT，则是一个值得探讨的话题了。
第三部分：企业究竟有什么咨询需求？
咨询公司可以给客户带来这么多价值。企业对咨询的需求是一直存在的，那为什么还会有咨询公司倒闭呢？
从短期来看，就是新冠肺炎对企业造成冲击，除了必须的消费之外其他的消费需求接近于0。很多企业觉得这个时候是不需要咨询公司来告诉自己怎么做的。那时最重要的是停止非必要的开销，撑过这段艰难的时间。
面对企业的咨询预算骤减，咨询公司开始行动起来抢本就不多的机会，价格战打的很激烈。
价格战时间长了往往会走到死胡同，小咨询公司死的快，大咨询公司也往往吃不消。
从长期来看，企业的咨询需求是在动态的变化。比如，在20世纪末期，咨询公司利用信息不对称，通过“贩卖知识”帮助企业解决问题。但后来，随着信息技术的发展，咨询公司丧失了对“知识的控制”，行业一度被传言要消亡。
企业在对“知识”需求减少的同时，开始对“大数据”“人工智能”“如何拥抱互联网”有了新的需求，现在几乎所有的传统企业都在讨论数字化转型。
比如-应该将目前的商业模式数字化，还是应该投资于新的数字业务?
如果企业自己找不到答案的话，就演变成对咨询行业新的需求了。
但是这类新的需求，传统的咨询公司是无法满足的。所以，那些迎合不了新的市场需求的咨询公司都逐渐被淘汰，而更多的咨询公司这几年都已经在不断的自我革新。
以MBB为例，这三家早就把Digital作为一个独立的栏目挂在
