白癜风检查项目 http://news.39.net/bjzkhbzy/170914/5695892.html本地小型企业管理咨询公司是指实际成立于河南省，员工人数常年在30人以下，年合同额常年在万元以下，以传统的战略规划、组织设计、人力资源管理体系构建为主体咨询内容，以项目制为服务方式的管理咨询公司。
该类咨询公司中不乏经营优良者，但整体上处于经营困局。所谓的困局直接表现为咨询项目单价低、项目数量少、青*不接的现象出现的频次大，常年处于生存阶段，发展势头不明朗。
一、根因
谈及破局思路，首先需要对困局的根本原因进行分析。那么，是哪些主要因素导致了本地小型管理咨询公司普遍存在的困局？结合商业逻辑和实践认知，笔者认为主要是四项因素：产品价值、营销能力、经营和销售人才、服务模式。
项目单价和项目数量是经营的结果，各自遵循基本的逻辑：
1.项目单价逻辑
项目单价=产品价值×营销议价能力×客户经营实力
1）产品价值=咨询产品本身对客户企业在经营管理方面的价值程度×咨询产品实施后对客户在经营管理方面的效用提升程度
虽然客户日益重视实际执行效果，但按照规范逻辑和正常做法，可以理解为如下：
产品价值≈产品本身对客户企业在经营管理方面的价值程度
2）f(营销议价能力)=(品牌影响力，销售人员影响力，其他)
品牌影响力=产品价值×推广程度
销售人员影响力=产品价值专业能力×谈单能力
3）f(客户经营实力）=（营收规模，利润水平，其他）
2.项目数量逻辑
项目数量=产品价值×品牌影响力×谈单能力
产品价值、品牌影响力、谈单能力的逻辑同上文。
综合分析项目单价、项目数量的逻辑，可以发现：产品价值、营销推广能力及相应的经营销售人才是核心变量因素。
鉴于本地小型管理咨询公司的目标客户经营实力并不突出，因此，咨询服务模式需要作为一项必要的主要因素加以考量，因为在项目单价并不乐观的前提下，调整服务模式是降低成本的必须选择。
二、因素影响分析
四个核心要素中，产品价值是本地小型管理咨询公司经营的首要痛点和瓶颈，也是最难的因素。在一定程度上，是产品价值的缺乏造成了咨询公司一直以来存在的困境。
（一）产品价值
为什么说产品价值是首要瓶颈因素？从逻辑上分析，项目单价低、项目数量少这两大长期普遍现象都是发生在营销链阶段，发生在商业合作的起点阶段，而这一阶段的核心成功因素便是产品价值、营销能力。营销能力中的其他因素，如推广、销售、人才等，其内涵也是以产品价值为主，这是专业化咨询产品的属性决定的；从经营实践上分析，本地管理咨询公司可以反思两个问题：意向客户（经过不超过三次专业沟通、愿意做咨询的客户）比例（意向客户数/拜访客户数）是多少？意向客户报酬预算明显低于（30%以上的偏差幅度）咨询公司预期的比例是多少？或者可以再反思一个问题：很多中小企业老板去听的培训课在讲什么？
为什么说产品价值是最难的因素？咨询产品基本包含三方面价值：商业价值、专业价值、实效价值。产品价值是以客户需求价值为导向构建高度专业化的咨询产品，并将其转化为可落地方案的综合体现。有市场竞争力的咨询产品是三项价值的结合，这对本地咨询公司及其首席咨询师提出了更高的要求，但同时具备三项能力素质的、且能力较为突出者少之又少，而短期内培养出至少前两项能力素质也并不现实。
（二）其他因素
相对比于咨询产品的抽象化特点，营销推广、销售人才、咨询服务模式相对简单，重点在于模式的选择与执行。本文不在此赘述。
三、经营方向初探
综上分析，产品选择、产品价值依然是首要考虑的因素，在此基础上再结合成本因素选择服务模式。
（一）产品分析
商业化的产品选择一般需要考量三个维度：产品价值程度、产品稀缺性（即产品供给方的多寡）、产品规模（产品市场容量、供给方产能等因素），其中前两个维度决定了产品的单价价格，后一个维度影响企业的整体营收。
核心观点：产品价值越高、产品供给方越少，产品价格就必然越高。
基于此观点，结合经营实际情况，假定省内中小民营企业为本地小型管理咨询公司目标客户进行分析。
目标客户在经营管理方面的需求是什么？
总结咨询和培训行业知名企业的主要业务主题，高频率出现的经营管理关键词语包括且不限于：业务方向、商业模式、盈利模式、利润倍增、营销模式、运营效率、选人用人、人效、激励、执行力、人才培养、团队建设、组织建设、领导力、管理能力提升等。笔者姑且将这类需求称为A类需求。
那么，中小民营企业对传统管理咨询的业务范畴，即组织结构设计、薪酬体系设计、绩效管理体系设计的需求如何？客观上说，需求是有的，任何企业均需要这些管理建设。笔者姑且将这类需求称为B类需求。
本地小型管理咨询公司需要重新思考A类需求、B类需求的市场前景，以便做出恰当的产品选择。
可以反思一个问题：近二十年来，中小民营企业为A类需求支付了多少费用？为B类需求支付了多少费用？答案显而易见。即使是在当下，中小民营企业依然在持续不断地为A类需求付费。
在产品价值维度上，A类需求是中小民营企业在经营管理关键领域的绩效需求（可以理解为结果绩效需求），是支撑企业经营发展的关键成功因素的绩效需求，是老板必须要优化、提升的方面。B类需求是实现这些结果绩效的手段，是方式需求，在价值程度上必然是低于A类需求。而且B类需求即使得到了满足，也不一定会导致A类绩效的实现或提升。举个例子：企业老板对提升人效很有需求，这是企业经营必然的要求，但做组织结构、薪酬考核就可以实现人效提升吗？显然是不足的。所以，A类需求、B类需求对企业关键绩效的提升程度以及B类需求本身的绩效价值不充分，是依然坚持B类产品的小型管理咨询公司经营困局的重要原因之一；
在产品稀缺性上，相比B类需求，A类需求的抽象性更高、难度更高（虽然专业复杂度并不一定高），且A类需求是B类产品综合、灵活使用才会产生的结果，目标客户难以自我提供服务，即使外招职业经理人也难以解决，因为高水平、综合性人才偏少。而B类需求，中小民营企业因其组织规模、业务规模偏小，因此可以自我提供服务，或外招职业经理人解决，因为B类需求单一、相对容易。目标客户可以通过低成本方式解决B类需求，这也是小型管理咨询公司项目数量少、项目单价低的重要原因之一。
综合分析，本地小型管理咨询公司摆脱经营困局，便不能再坚持原有的业务范畴，经营运营模式也不能向国内大型管理咨询公司学习，必须重视提供满足A类需求的产品。当然，也不必倒向培训公司模式，虽然培训公司抓住了A类需求，但其难以有效提供满足A类需求的产品，而这恰恰是管理咨询公司的优势。
（二）经营模式初探
B类产品是咨询师的偏爱，是专业从业人员的偏爱，但不是中小民营企业的主要咨询需求所在。
A类需求及产品呈现多样化特点。业务方向、商业模式、盈利模式、营销模式、运营模式等需专注于行业，选人用人、人效、激励、执行力、团队建设、领导力、管理能力提升等相对通用。
基于产品特点，笔者初步建议的经营模式有三：
其一，以切实实现绩效提升为目的打造专项产品。
如在提升组织及人效方面打造复合型产品，即综合运用组织设计、胜任力模型、薪酬激励、绩效考核等专业方法，总结、提炼出一套行之有效的管理咨询产品。对支付能力强的客户可以以项目制方式运作，对支付能力偏弱的客户可以通过“培训+辅导”的方式运作。
特别说明的是，综合运用多种专业方法，但要做到简洁、简单，不必繁杂庞杂。同时，需要摆脱专业模块咨询的思维定势。
如在提升运营绩效方面打造产品。该类产品直接有效，辅导实施后可以在较短时间内明显提升目标客户在销售、生产、质量管理等方面的绩效。
其二，以切实实现企业整体经营绩效提升打造产品。
中小民营企业寿命短，缺乏竞争优势，市场份额占有率低，难以做大、做强，这些是中小民营企业的重大命题，也是该类企业老板最为
